Zodanige opdracht geven dat leerlingen alle informatie hebben om met de opdracht te kunnen beginnen, deze te kunnen uitvoeren en goed te kunnen afronden.
Een hulpmiddel om te controleren of je instructie volledig is, is het volgend vragenlijstje:
1. Wat moet je doen?
2. Hoe moet je dat aanpakken?
3. Hulp, bij wie en waar?
4. Tijd, hoeveel krijg je?
5. Uitkomst, wat doen we ermee?
6. Klaar, wat ga je doen?
Zie ook de bron van deze lijst:
maandag 30 juni 2014
SWPBS preventieve aanpak iets verder uitgewerkt
In de vorige blog-entry is een overzicht gegeven van de 5 pijlers of principes die gebruikt worden binnen SWPBS om academisch en sociaal gedrag te stimuleren. Ik heb een video gemaakt die iets verder in gaat op de pijler "Preventieve aanpak"
SWPBS Introduction from Howl At The Moon on Vimeo.
vrijdag 9 mei 2014
SWPBS voor schoolmanagers
SWPBS staat voor School Wide Positive Behaviour Support. SWPBS is een benadering (methodiek) om het schoolpersoneel te helpen bij het ontwikkelen en organiseren van een continuüm aan gedragsinterventies die gericht zijn op het bevorderen van gewenst sociaal en academisch gedrag bij leerlingen.
Deze benadering is samen te vatten in 5 principe uitspraken:
1. Schoolbreed op basis van waarden
Gedragsinterventies hebben een groter effect wanneer deze gezamenlijk worden vormgegeven door de verschillende professionals in de school dan wanneer deze geïsoleerd in de klas of in en spreekkamertje uitgevoerd worden. Om deze interventies gezamenlijk vorm te kunnen geven is het absoluut noodzakelijk dat men start vanuit gedeelde waarden.
2. Preventieve aanpak
Gedragsinterventies binnen de school worden gegroepeerd naar van intensiteit van ondersteuning EN bouwen op elkaar voort. Op deze wijze wordt voorkomen er lacunes zijn in het zorgcontinuum en wordt voorkomen dat een leerling intensieve begeleiding krijgt terwijl het probleem eigenlijk is dat de lichtere vormen van ondersteuning niet adequaat zijn toegepast.
3. positieve benadering en het aanleren van sociaal en academisch gedrag
Het aanleren van academisch en sociaal wenselijk gedrag wordt voornamelijk gedaan door middel van positive reïnforcement. Op langere termijn geeft dit betere resultaten dan werken door middel van correcties.
4. Planmatig handelen op basis van data
Voortdurend wordt de planningscyclus doorlopen waarbij wordt gekeken of de gedragsinterventies nog effectief en efficiënt zijn of dat aanvullend maatregelen nodig zijn. Het bepalen van de doelstellingen en de evaluatie ervan, wordt op basis van de gemeten voortgang gedaan. Hierdoor stijgt de kwaliteit van de besluitvorming.
5. Samenwerking met ouders en ketenpartners
De school staat in relatie met haar omgeving. Om deze relatie goed te houden, wordt actief de samenwerking gezocht met deze omgeving. De omgeving kan zo meewerken aan het verder versterken aan het gewenste academische en sociale gedrag van de leerlingen.
De kracht van SWPBS zit niet in deze 5 delen afzondelijk, maar in de integrale aanpak benadering. De 5 onderdelen, mits goed op elkaar afgestemd, versterken elkaar.
In de praktijk werkt het ook omgekeerd. Wanneer zaken niet goed lopen een school blijkt meestal 1 of meerdere delen niet op elkaar afgestemd te zijn. SWPBS kan dus ook als analyse-instrument gebruikt worden.
De bovengenoemde uitgangspunten kunnen ook toegepast worden op teamniveau. Door zowel op leerlingniveau als op teamniveau de principes van SWPBS toe te passen, worden de beste resultaten bereikt.
De taak van het management binnen SWPBS is er voor te zorgen dat het schoolteam in staat is om het continuum aan gedragsinterventies te bedenken, te organiseren en uit te voeren. Het management creëert daarvoor de randvoorwaarden op twee gebieden:
1. de structuur-kant. Mensen, middelen, tijd, bevoegdheden, verantwoordelijkheden
2. de proces-kant. Mensen moeten weten, kunnen, durven, willen om het bovenstaande continuüm aan gedragsinterventies te bedenken, uit te voeren en te organiseren.
Omdat de effecten het groots zijn wanneer de 5 elementen in samenhang worden ingevoerd, is het van belang om klein te beginnen.
Een aanpak die redelijk lijkt te werken is de volgende:
1. Introductie SWPBS gedachtegoed
2. vorming SWPBS-team (met directie, docenten, OOP-ers en zorg)
3. bepalen gezamenlijke waarden met het gehele schoolteam
4. bepalen met gehele schoolteam welk deel van de school bijv. gang, plein, wc) geschikt zou zijn als pilot
5. SWPBS-team bereidt pilot voor en doet wat vingeroefeningen met de verschillende SWPBS-pijers
6. Start pilot (hier doe het gehele schoolteam weer aan mee)
7. Evaluatie pilot en besluit of men verder wil.
Deze benadering is samen te vatten in 5 principe uitspraken:
1. Schoolbreed op basis van waarden
Gedragsinterventies binnen de school worden gegroepeerd naar van intensiteit van ondersteuning EN bouwen op elkaar voort. Op deze wijze wordt voorkomen er lacunes zijn in het zorgcontinuum en wordt voorkomen dat een leerling intensieve begeleiding krijgt terwijl het probleem eigenlijk is dat de lichtere vormen van ondersteuning niet adequaat zijn toegepast.
Het aanleren van academisch en sociaal wenselijk gedrag wordt voornamelijk gedaan door middel van positive reïnforcement. Op langere termijn geeft dit betere resultaten dan werken door middel van correcties.
Voortdurend wordt de planningscyclus doorlopen waarbij wordt gekeken of de gedragsinterventies nog effectief en efficiënt zijn of dat aanvullend maatregelen nodig zijn. Het bepalen van de doelstellingen en de evaluatie ervan, wordt op basis van de gemeten voortgang gedaan. Hierdoor stijgt de kwaliteit van de besluitvorming.
De school staat in relatie met haar omgeving. Om deze relatie goed te houden, wordt actief de samenwerking gezocht met deze omgeving. De omgeving kan zo meewerken aan het verder versterken aan het gewenste academische en sociale gedrag van de leerlingen.
De kracht van SWPBS zit niet in deze 5 delen afzondelijk, maar in de integrale aanpak benadering. De 5 onderdelen, mits goed op elkaar afgestemd, versterken elkaar.
In de praktijk werkt het ook omgekeerd. Wanneer zaken niet goed lopen een school blijkt meestal 1 of meerdere delen niet op elkaar afgestemd te zijn. SWPBS kan dus ook als analyse-instrument gebruikt worden.
De bovengenoemde uitgangspunten kunnen ook toegepast worden op teamniveau. Door zowel op leerlingniveau als op teamniveau de principes van SWPBS toe te passen, worden de beste resultaten bereikt.
De taak van het management binnen SWPBS is er voor te zorgen dat het schoolteam in staat is om het continuum aan gedragsinterventies te bedenken, te organiseren en uit te voeren. Het management creëert daarvoor de randvoorwaarden op twee gebieden:
1. de structuur-kant. Mensen, middelen, tijd, bevoegdheden, verantwoordelijkheden
2. de proces-kant. Mensen moeten weten, kunnen, durven, willen om het bovenstaande continuüm aan gedragsinterventies te bedenken, uit te voeren en te organiseren.
Omdat de effecten het groots zijn wanneer de 5 elementen in samenhang worden ingevoerd, is het van belang om klein te beginnen.
Een aanpak die redelijk lijkt te werken is de volgende:
1. Introductie SWPBS gedachtegoed
2. vorming SWPBS-team (met directie, docenten, OOP-ers en zorg)
3. bepalen gezamenlijke waarden met het gehele schoolteam
4. bepalen met gehele schoolteam welk deel van de school bijv. gang, plein, wc) geschikt zou zijn als pilot
5. SWPBS-team bereidt pilot voor en doet wat vingeroefeningen met de verschillende SWPBS-pijers
6. Start pilot (hier doe het gehele schoolteam weer aan mee)
7. Evaluatie pilot en besluit of men verder wil.
donderdag 8 mei 2014
Groepsproces gevisualiseerd
Hierbij en animatie over groepsproces. Stel na het kijken ervan jezelf de volgende vragen:
1. Wat gebeurt er als je als leider te snel wilt gaan, te ver voor de troepen uit loopt?
2. Wat gebeurt er als je te langzaam gaat?
3. Valt het je op dat uiteindelijk ieder de leider volgt, ondanks verschillen in temparament?
4. Wat zou er gebeuren als je alleen maar op de snelste let en enkel daar op afstemt?
5. Wat zou er gebeuren als je alleen op de achterblijvers let en enkel daar op af stemt?
Zwermgedrag in de klas (vernieuwde versie) from Gerard on Vimeo.
1. Wat gebeurt er als je als leider te snel wilt gaan, te ver voor de troepen uit loopt?
2. Wat gebeurt er als je te langzaam gaat?
3. Valt het je op dat uiteindelijk ieder de leider volgt, ondanks verschillen in temparament?
4. Wat zou er gebeuren als je alleen maar op de snelste let en enkel daar op afstemt?
5. Wat zou er gebeuren als je alleen op de achterblijvers let en enkel daar op af stemt?
maandag 13 januari 2014
De 10 geboden om adaptief les te kunnen geven
Nog nader aan te vullen met verwijzingen naar eigen ervaringen, ervaringen van anderen en literatuur
Het voorgebod: Gij zult het gedrag van uw leerlingen pas (be/ver)oordelen wanneer u zich ervan bewust bent dat uw problemen niet de hunne zijn.
Een leerling is (gedeeltelijk) verantwoordelijk voor zijn of haar gedrag maar zeer zeker niet verantwoordelijk de emoties die dat bij u oproept.
Gebod 1: Gij zult uw rondjes lopen
-> geeft jezelf de tijd om op divers niveaus instructie en feedback te kunnen geven.
Gebod 2: Gij zult uw leerlingen groeperen.
Onderwijsbehoeften zijn te groeperen. -> hoef je niet voor iedere leerling individueel een programma te maken. Bovendien is leren een sociale activiteit. Leren doe je met elkaar (constructivisme)
Gebod 3: Gij zult u baseren op het directe instructiemodel
Biedt paar voordelen: expliciet teruggrijpen op bestaande kennis, duidelijkheid structuur.
Gebod 4: Gij zult gebruik maken van diverse leerstijlen, werkvormen en moverende maatregelen
Goed voor de motivatie, maar ook aansluiten bij de kracht van leerlingen
Gebod 5: Gij zult positief, geduldig en beslist zijn
Blijkt keer op keer uit interviews met leerlingen. Een goede docent heeft humor, is vriendelijk en belangstellend, maar weet wel wanneer er gewerkt moet worden.
Gebod 6: Gij zult duidelijk zijn in uw aanwijzingen en waarschuwingen
Duidelijk voor de LEERLING! Dus controleer. Daarnaast bij waarschuwing keuze bij de leerling leggen. Omgaan met aanwijzingen en waarschuwingen is overigens net als met sommen maken niet vanzelfsprekend een vaardigheid die iedereen zomaar beheerst.
Gebod 7: Gij zult uw complimenten richten op de persoon en op het proces.
Goed voor het zelfvertrouwen en het vertrouwen in de docent.
Gebod 8: Gij zult uw doelen voor ogen houden
SMART, vooral ook realistisch. Het verschil tussen doel en oplossing voor ogen houden. Voor een bepaald doel zijn verschillende oplossingen mogelijk.
Gebod 9: Gij zult op de juiste manier de voortgang van uw leerlingen controleren.
Zie ook complimentjes. heb goed zicht op stand van zaken, maar ook details (voor ons) van wa bij leerlingen speelt. Laat zien waar de leerling staat, maar ook hoe hij of zij gegroeid (waar ze vandaan komt) en waar je me hem of haar naaar toe wil.
Gebod 10: Gij zult met uw leerlingen bespreken dat om eenieder gelijke kansen te geven eenieder op eigen manier ondersteund zal worden
iedereen ook leerlingen wil graag op de beste manier geholpen worden. Da kan alleen maar als je elkaar die verschillen gunt.
Het voorgebod: Gij zult het gedrag van uw leerlingen pas (be/ver)oordelen wanneer u zich ervan bewust bent dat uw problemen niet de hunne zijn.
Een leerling is (gedeeltelijk) verantwoordelijk voor zijn of haar gedrag maar zeer zeker niet verantwoordelijk de emoties die dat bij u oproept.
Gebod 1: Gij zult uw rondjes lopen
-> geeft jezelf de tijd om op divers niveaus instructie en feedback te kunnen geven.
Gebod 2: Gij zult uw leerlingen groeperen.
Onderwijsbehoeften zijn te groeperen. -> hoef je niet voor iedere leerling individueel een programma te maken. Bovendien is leren een sociale activiteit. Leren doe je met elkaar (constructivisme)
Gebod 3: Gij zult u baseren op het directe instructiemodel
Biedt paar voordelen: expliciet teruggrijpen op bestaande kennis, duidelijkheid structuur.
Gebod 4: Gij zult gebruik maken van diverse leerstijlen, werkvormen en moverende maatregelen
Goed voor de motivatie, maar ook aansluiten bij de kracht van leerlingen
Gebod 5: Gij zult positief, geduldig en beslist zijn
Blijkt keer op keer uit interviews met leerlingen. Een goede docent heeft humor, is vriendelijk en belangstellend, maar weet wel wanneer er gewerkt moet worden.
Gebod 6: Gij zult duidelijk zijn in uw aanwijzingen en waarschuwingen
Duidelijk voor de LEERLING! Dus controleer. Daarnaast bij waarschuwing keuze bij de leerling leggen. Omgaan met aanwijzingen en waarschuwingen is overigens net als met sommen maken niet vanzelfsprekend een vaardigheid die iedereen zomaar beheerst.
Gebod 7: Gij zult uw complimenten richten op de persoon en op het proces.
Goed voor het zelfvertrouwen en het vertrouwen in de docent.
Gebod 8: Gij zult uw doelen voor ogen houden
SMART, vooral ook realistisch. Het verschil tussen doel en oplossing voor ogen houden. Voor een bepaald doel zijn verschillende oplossingen mogelijk.
Gebod 9: Gij zult op de juiste manier de voortgang van uw leerlingen controleren.
Zie ook complimentjes. heb goed zicht op stand van zaken, maar ook details (voor ons) van wa bij leerlingen speelt. Laat zien waar de leerling staat, maar ook hoe hij of zij gegroeid (waar ze vandaan komt) en waar je me hem of haar naaar toe wil.
Gebod 10: Gij zult met uw leerlingen bespreken dat om eenieder gelijke kansen te geven eenieder op eigen manier ondersteund zal worden
iedereen ook leerlingen wil graag op de beste manier geholpen worden. Da kan alleen maar als je elkaar die verschillen gunt.
Over motivatie
n mijn rol al gedragsspecialist begeleid ik docenten, teams en management in het omgaan met leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften. Ik krijg natuurlijk van alles op mijn pad, maar eigenlijk komen de meeste vragen op het volgende neer:
Hoe motiveer ik mijn leerlingen om datgene te leren wat ik belangrijk voor hem of haar acht?
Vanuit het onderwijs kennen we natuurlijk Stevens met adaptief onderwijs, wat m.i. een uitwerking de self determination theory Deci en Ryan in een schoolse omgeving is. Skinner met zijn condtioneringstheorieen heeft ook nog al wat invloed in onderwijsland.
Ook in het bedrijfsleven word aandacht gegeven aan motivatie. Er is een hoop over te vinden, waar we ons voordeel mee kunnen doen.
zie http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.1.4.-motivatietheorieen.html (Zie ook einde dit bericht)
Sommig theorieën zijn niet zo geschikt voor onze schoolse omgeving. Andere theorieën juist weer wel. Overigens denk ik dat het bedrijfsleven heel erg veel van scholen kan leren wanneer het om motivatie gaat. We zijn namelijk in staat om ZONDER geld als directe beloning leerlingen ( zijn toch echt net mensen ) aan het werk te krijgen en te houden.
Schiet mij altijd weer door het hoofd als weer een topbankier roept dat hij echt en bonuscultuur in stand moet houden om mensen te lokken en te houden. Heel wat te leren nog zo'n man of vrouw, denk ik dan. :)
---------------------------------------------------------------------
2.1.4. Motivatietheorieën
1. Overeenkomsten en verschillen
Overeenkomsten
De literatuur kent een breed spectrum aan motivatietheorieën.
Alle motivatietheorieën kennen een aantal overeenkomsten:
Bij motivatie gaat het altijd om de combinatie van krachten/prikkels in de persoon zelf en de krachten/prikkels in de omgeving.
Kenmerkend is dat mensen zich richten op het bereiken van gewenste opbrengsten en dat ze onplezierige gevolgen proberen te vermijden.
Gedrag vindt niet zomaar plaats, mensen nemen over hun gedrag geregeld beslissingen.
Tussen gewenste opbrengsten, dus zaken die mensen waardevol achten, en het getoonde gedrag van mensen zijn min of meer logische gedragingen vast te stellen.
Omdat mensen hun uitgangssituatie soms verkeerd beoordelen is de waarneembare relatie tussen gedrag en gewaardeerde opbrengsten wel eens onbegrijpelijk.
Gewaardeerde opbrengsten kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek van karakter zijn.
Onderscheid
Motivatietheorieën kunnen we in zes hoofdstromen (‘motivatiedenkscholen’) onderscheiden:
· oerdenkers;
· ordeningsdenkers;
· eigenschapdenkers;
· procesdenkers;
· gedragsdenkers;
· taakdenkers.
2. Oerdenkers
Henri Fayol en Max Weber hebben de stroming bureaucratie nader vormgegeven waarin vooral tussen de regels door een motivatiebeeld werd opgeroepen, gekenmerkt door het begrip ‘duidelijkheid’. Duidelijkheid in de uit te oefenen rollen, in de positie in de hiërarchie, en de wijze waarop gezag wordt uitgeoefend.
3. Ordeningsdenkers
Exponenten van het ordeningsdenken zijn McGregor, Maslow en Herzberg.
X- en Y-theorie van McGregor
In de jaren veertig kreeg McGregor met zijn X- en Y-theorie steeds meer gehoor. McGregor pleitte voor het toepassen van de Y-theorie.
De X-theorie:
· de meeste mensen hebben in principe een hekel aan werken;
· zij moeten daarom worden gecontroleerd en gedwongen worden om mee te werken aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie;
· de meeste mensen willen geleid worden, hebben weinig ambities of wensen geen grotere verantwoordelijkheid.
De Y-theorie:
· werken en geestelijke inspanningen zijn net zo natuurlijk als spelen;
· de mensen zullen zichzelf leiden en zichzelf controleren als zij zich betrokken voelen bij de doelstellingen van de organisatie;
· deze betrokkenheid is een gevolg van een verscheidenheid van beloningen die met het werken verband houden;
· het individu zal in deze sfeer zelf grotere verantwoordelijkheid zoeken;
· de meeste mensen hebben een opmerkelijk potentieel voor vernieuwing in zich, maar dit potentieel wordt weinig aangeboord.
Behoeftenpiamide van Maslow
Eind jaren veertig publiceerde Maslow zijn beroemde theory of human behaviour. Ieder mens is een behoeftevullend wezen. In de kern van zijn theorie stelt hij dat er een hiërarchie van basisbehoeften is, waarbij aan de lagere fysiologische behoeften moet zijn voldaan, voordat de hogere psychologische behoeften relevant worden.
Maslow.jpg
Ieder mens heeft zijn eigen behoeftenpiramide.
Motivatoren en hygiënefactoren van Herzberg
In de jaren zeventig brengt Herzberg verfijningen aan in de behoeftenpiramide van Maslow.
De factoren die leiden tot meer tevredenheid noemde Herzberg satisfiers of motivatoren.
Factoren die leiden tot meer ontevredenheid noemde hij dissatisfiers of hygiënefactoren.
Het kenmerk van motivatoren is dat ze in hoge mate tot tevredenheid kunnen leiden.
De vijf motivatoren die Herzberg benoemde zijn:
· succes, prestaties kunnen leveren
· erkenning
· het werk zelf, de aard van het werk
· verantwoordelijkheid
· vooruitgang, carrière, promotie
Het kenmerk van hygiënefactoren is dat ze wel snel kunnen leiden tot ontevredenheid, maar nauwelijks tot tevredenheid. Ook al zijn de hygiënefactoren uitstekend, dan nog zullen zij nauwelijks leiden tot positieve beïnvloeding van de werknemer. Daarvoor zijn ze te vanzelfsprekend voor de gemiddelde werknemer. Maar ze zijn zo vanzelfsprekend dat hun afwezigheid leidt tot grote ontevredenheid.
De vijf belangrijkste hygiënefactoren zijn:
· geldende algemene voorschriften
· wijze van leidinggeven
· verhouding met de chef of baas
· werkomstandigheden
· salaris, loon e.d.
In feite zijn motivatoren aan te merken als zogeheten werkinhoudelijke factoren. Het gaat hier om wat een persoon doet gedurende zijn werk. Deze motivatoren kunnen mensen aanzetten tot het leveren van betere prestaties.
Hygiënische factoren zijn werkintrinsieke factoren. Hier gaat het niet om wát iemand gedurende zijn werk doet, maar om de omstandigheden waarónder iemand zijn werk doet. De gedachte van Herzberg is nu dat, als aan de hygiënefactoren voldoende aandacht gegeven is, dan pas de motivatoren effectief mensen kunnen aanzetten tot betere prestaties. In feite wil dit zeggen dat mensen pas gemotiveerd kunnen worden als aan bepaalde basisvoorwaarden is voldaan.
Het verschil tussen Herzberg en Maslow is dat Herzberg beweert dat hygiënische factoren mensen nauwelijks kunnen motiveren, terwijl Maslow wil zeggen dat hygiënische factoren nog steeds belangrijke motivatoren zijn, ook al kunnen ze, als ze in orde zijn, op de achtergrond raken.
4. Eigenschapdenkers
Kenmerkend voor deze groep denkers zijn o.a. Miller en McClelland die constateerden dat sommige dieperliggende eigenschappen van mensen (prestatie, macht, hechting en vermijding) bepalend zijn voor hun motivatie. Succesvol gedrag kan niet worden geleerd als niet over de juiste eigenschappen wordt beschikt.
Een eigenschapsdenker gaat volgens Vinke uit van ‘dit is mijn talent en geef mij passend werk’ en niet ‘dit is blijkbaar de klus, wat heb ik daarvoor nodig om succesvol te zijn?’.
5. Procesdenkers
Oerdenkers, ordeningsdenkers en eigenschapdenkers gaan uit van min of meer stabiele situaties.
Bij de procesdenkers gaat het echter juist om de motivationele aspecten bij verandering.
De twee belangrijkste exponenten van deze school van denken zijn de verwachtingstheorie van Vroom en de billijkheidstheorie van Adams.
Verwachtingstheorie van Vroom
De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op drie factoren:
· Succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken?
· Instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op?
· Valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?
Motivatie is in dit geval: E x I x V = Expectancy x Instrumentaliteit x Valentie.
Is een van deze factoren nul, dan ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven.
Porter en Lawler voegden later nog een tweetal aspecten aan het model toe. Zij stelden dat de vaardigheden die iemand bezit om het gekozen gedragsalternatief uit te voeren van invloed is op motivatie, als ook de invloed van de taakopvatting van de betrokkene en wijze waarop taakstellingen met de leidinggevende zijn overeengekomen.
In onderstaand figuur wordt het motivatiemodel van Vroom, Porter en Lawler gecombineerd weergegeven.
Motivatiemodel Vroom, Porter en Lawler.j
De verwachtingstheorie moedigt managers aan vragen te stellen over de factoren waardoor individuele werknemers worden gemotiveerd. Gezocht moet worden naar een optimale aansluiting tussen de verwachtingen van het individu en de aard van de arbeidssituatie. Vooral het verband tussen inspanning, prestatie en beloning moet daarbij helpen.
Billijkheidstheorie van Adams
De vergelijkingstheorie van Adams gaat ervan uit dat een individu geneigd is om eenzelfde evenwicht tussen inspanningen en opbrengsten na te streven zoals hij dat bij anderen ook lijkt waar te nemen.
Uitwisselingsprocessen tussen een individu en een organisatie spelen zich niet in het luchtledige af, maar vinden plaats in een context waar ook anderen bij betrokken zijn en waar mensen zichzelf mee gaan vergelijken.
Het zogenaamde psychologische contract is gebaseerd op deze theorie.
6. Gedragsdenkers
Bij deze groep denkers worden mensen gemotiveerd door hun streven naar waardering. De goal setting theory van Locke en Latham en de behavior modification theory van Skinner zijn hier goede voorbeelden van.
Goal setting theory van Locke en Latham
De goal setting theory van Locke en Latham is gebaseerd op het uitgangspunt dat doelen met specifieke karakteristieken belangrijk zijn om goed gemotiveerde medewerkers te hebben en te houden.
Goalsettingtheorie van Locke en Latham.j
Met betrekking tot doelen stellen Locke en Latham:
· Moeilijke, maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties dan eenvoudige doelen;
· Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen;
· Kennis van resultaten (feedback), tijdens en na het werk, zijn van belang om de motivatie in stand te houden;
· Waarderingssystemen, zoals beoordelings- en beloningssystemen, zijn van invloed op de tevredenheid van de medewerker met zijn of haar prestatie, maar hebben nauwelijks invloed op het prestatieniveau zelf.
Behavior modification theory van Skinner
Skinner heeft zijn behavior modification theory gebaseerd op laboratoriumexperimenten met duiven en ratten. Uitgangspunt is dat lonend gedrag wordt herhaald en niet-lonend gedrag gemeden. Uit de experimenten blijkt dat een vorm van partiële bekrachtiging de sterkste gedragseffecten heeft. Bekrachtiging werkt het sterkst bij een kans van 50% op beloning.
7. Taakdenkers
Deze leggen de nadruk op de innerlijkheid van mensen.
O.a. het begrip intrinsieke motivatie voor het verrichten van werk komt eruit voort. Deci’s cognitieve evaluatietheorie en het taakkenmerkenmodel van Hackman & Oldman zijn illustratief voor deze opvatting over motivatie.
Cognitieve evaluatietheorie van Deci
Kernaspecten van de cognitieve evaluatietheorie van Deci zijn:
· medewerkers streven er naar competent en vaardig te zijn;
· medewerkers willen zelfbepalend zijn;
· medewerkers zoeken informatie die de waargenomen autonomie en competentie bevestigt.
Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham
Kernaspecten van Hackman & Oldham zijn:
· zorg voor taakvariatie, taakidentiteit, taakbelangrijkheid, autonomie en feedback;
· realiseer de best passende kritieke psychologische toestand van de taak;
· resultaten zijn te boeken ten aanzien van werkmotivatie, groeitevredenheid, werktevredenheid en werkeffectiviteit.
8. Algemene opmerkingen motivatietheorieën
Het is in de theorievorming rondom motivatie tot op heden niet gelukt om delen van één of enkele theorie(ën) adequaat te verbinden met (delen van) andere, zodat een nieuw, samenhangend inzicht in motivatie ontstaat.
Wanneer motivatie gebruikt wordt als een managementinstrument dan zal men rekening moeten houden met de individuele bepaaldheid van motivators.
Bovendien kunnen persoonlijke voorkeuren veranderen omdat de behoeftepatronen veranderen. Denk hierbij aan het stijgen van de leeftijd, met veranderingen in de thuissituatie, met genoten opleidingen of met reeds aanwezige verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd. De kernvraag blijft steeds, wat een werknemer (on)belangrijk vindt in de werksituatie ter (de)stimulering van zijn motivationele inzet. Theorieën en modellen daarover kunnen behulpzaam zijn om de potentiële belangrijkheid van gedragsgenerende waarden te erkennen. Kiest men voor een collectieve aanpak dan is het noodzakelijk te weten welke waarden in de desbetreffende praktijk bewezen hebben voor vele medewerkers motivationele waarde te hebben.
Bronnen:
· Vinke, R., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Reed Business, 2004, pag. 35, 48, 54-55, 57-58
· Tissen, R. J., et al, Motivatie in de kenniseconomie: impasse door gebrek aan passie?, Tijdschrift voor HRM (1), 2005
· Landsberg, M., De TAO van motivatie, inspireer uzelf en anderen, Academic Services, 1999, pag. 64-65
· Franzen, G., Wat drijft ons?, Lemma, Utrecht, 2004, pag. 63
· Ham, M., De Manager, Reed Business Information, Den Haag, 2003, pag. 58-60
· Kluytmans, F., Leerboek personeelsmanagement, Wolters Noordhoff, Houten, 2005, pag. 244-248
· Moor, de, W., Arbeidsmotivatie als managementinstrument, Bohn Stafleu van Loghum, 1998, pag. 30-3
Hoe motiveer ik mijn leerlingen om datgene te leren wat ik belangrijk voor hem of haar acht?
Vanuit het onderwijs kennen we natuurlijk Stevens met adaptief onderwijs, wat m.i. een uitwerking de self determination theory Deci en Ryan in een schoolse omgeving is. Skinner met zijn condtioneringstheorieen heeft ook nog al wat invloed in onderwijsland.
Ook in het bedrijfsleven word aandacht gegeven aan motivatie. Er is een hoop over te vinden, waar we ons voordeel mee kunnen doen.
zie http://www.gertjanschop.com/praktijkcaseveranderen/2.1.4.-motivatietheorieen.html (Zie ook einde dit bericht)
Sommig theorieën zijn niet zo geschikt voor onze schoolse omgeving. Andere theorieën juist weer wel. Overigens denk ik dat het bedrijfsleven heel erg veel van scholen kan leren wanneer het om motivatie gaat. We zijn namelijk in staat om ZONDER geld als directe beloning leerlingen ( zijn toch echt net mensen ) aan het werk te krijgen en te houden.
Schiet mij altijd weer door het hoofd als weer een topbankier roept dat hij echt en bonuscultuur in stand moet houden om mensen te lokken en te houden. Heel wat te leren nog zo'n man of vrouw, denk ik dan. :)
---------------------------------------------------------------------
2.1.4. Motivatietheorieën
1. Overeenkomsten en verschillen
Overeenkomsten
De literatuur kent een breed spectrum aan motivatietheorieën.
Alle motivatietheorieën kennen een aantal overeenkomsten:
Bij motivatie gaat het altijd om de combinatie van krachten/prikkels in de persoon zelf en de krachten/prikkels in de omgeving.
Kenmerkend is dat mensen zich richten op het bereiken van gewenste opbrengsten en dat ze onplezierige gevolgen proberen te vermijden.
Gedrag vindt niet zomaar plaats, mensen nemen over hun gedrag geregeld beslissingen.
Tussen gewenste opbrengsten, dus zaken die mensen waardevol achten, en het getoonde gedrag van mensen zijn min of meer logische gedragingen vast te stellen.
Omdat mensen hun uitgangssituatie soms verkeerd beoordelen is de waarneembare relatie tussen gedrag en gewaardeerde opbrengsten wel eens onbegrijpelijk.
Gewaardeerde opbrengsten kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek van karakter zijn.
Onderscheid
Motivatietheorieën kunnen we in zes hoofdstromen (‘motivatiedenkscholen’) onderscheiden:
· oerdenkers;
· ordeningsdenkers;
· eigenschapdenkers;
· procesdenkers;
· gedragsdenkers;
· taakdenkers.
2. Oerdenkers
Henri Fayol en Max Weber hebben de stroming bureaucratie nader vormgegeven waarin vooral tussen de regels door een motivatiebeeld werd opgeroepen, gekenmerkt door het begrip ‘duidelijkheid’. Duidelijkheid in de uit te oefenen rollen, in de positie in de hiërarchie, en de wijze waarop gezag wordt uitgeoefend.
3. Ordeningsdenkers
Exponenten van het ordeningsdenken zijn McGregor, Maslow en Herzberg.
X- en Y-theorie van McGregor
In de jaren veertig kreeg McGregor met zijn X- en Y-theorie steeds meer gehoor. McGregor pleitte voor het toepassen van de Y-theorie.
De X-theorie:
· de meeste mensen hebben in principe een hekel aan werken;
· zij moeten daarom worden gecontroleerd en gedwongen worden om mee te werken aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie;
· de meeste mensen willen geleid worden, hebben weinig ambities of wensen geen grotere verantwoordelijkheid.
De Y-theorie:
· werken en geestelijke inspanningen zijn net zo natuurlijk als spelen;
· de mensen zullen zichzelf leiden en zichzelf controleren als zij zich betrokken voelen bij de doelstellingen van de organisatie;
· deze betrokkenheid is een gevolg van een verscheidenheid van beloningen die met het werken verband houden;
· het individu zal in deze sfeer zelf grotere verantwoordelijkheid zoeken;
· de meeste mensen hebben een opmerkelijk potentieel voor vernieuwing in zich, maar dit potentieel wordt weinig aangeboord.
Behoeftenpiamide van Maslow
Eind jaren veertig publiceerde Maslow zijn beroemde theory of human behaviour. Ieder mens is een behoeftevullend wezen. In de kern van zijn theorie stelt hij dat er een hiërarchie van basisbehoeften is, waarbij aan de lagere fysiologische behoeften moet zijn voldaan, voordat de hogere psychologische behoeften relevant worden.
Maslow.jpg
Ieder mens heeft zijn eigen behoeftenpiramide.
Motivatoren en hygiënefactoren van Herzberg
In de jaren zeventig brengt Herzberg verfijningen aan in de behoeftenpiramide van Maslow.
De factoren die leiden tot meer tevredenheid noemde Herzberg satisfiers of motivatoren.
Factoren die leiden tot meer ontevredenheid noemde hij dissatisfiers of hygiënefactoren.
Het kenmerk van motivatoren is dat ze in hoge mate tot tevredenheid kunnen leiden.
De vijf motivatoren die Herzberg benoemde zijn:
· succes, prestaties kunnen leveren
· erkenning
· het werk zelf, de aard van het werk
· verantwoordelijkheid
· vooruitgang, carrière, promotie
Het kenmerk van hygiënefactoren is dat ze wel snel kunnen leiden tot ontevredenheid, maar nauwelijks tot tevredenheid. Ook al zijn de hygiënefactoren uitstekend, dan nog zullen zij nauwelijks leiden tot positieve beïnvloeding van de werknemer. Daarvoor zijn ze te vanzelfsprekend voor de gemiddelde werknemer. Maar ze zijn zo vanzelfsprekend dat hun afwezigheid leidt tot grote ontevredenheid.
De vijf belangrijkste hygiënefactoren zijn:
· geldende algemene voorschriften
· wijze van leidinggeven
· verhouding met de chef of baas
· werkomstandigheden
· salaris, loon e.d.
In feite zijn motivatoren aan te merken als zogeheten werkinhoudelijke factoren. Het gaat hier om wat een persoon doet gedurende zijn werk. Deze motivatoren kunnen mensen aanzetten tot het leveren van betere prestaties.
Hygiënische factoren zijn werkintrinsieke factoren. Hier gaat het niet om wát iemand gedurende zijn werk doet, maar om de omstandigheden waarónder iemand zijn werk doet. De gedachte van Herzberg is nu dat, als aan de hygiënefactoren voldoende aandacht gegeven is, dan pas de motivatoren effectief mensen kunnen aanzetten tot betere prestaties. In feite wil dit zeggen dat mensen pas gemotiveerd kunnen worden als aan bepaalde basisvoorwaarden is voldaan.
Het verschil tussen Herzberg en Maslow is dat Herzberg beweert dat hygiënische factoren mensen nauwelijks kunnen motiveren, terwijl Maslow wil zeggen dat hygiënische factoren nog steeds belangrijke motivatoren zijn, ook al kunnen ze, als ze in orde zijn, op de achtergrond raken.
4. Eigenschapdenkers
Kenmerkend voor deze groep denkers zijn o.a. Miller en McClelland die constateerden dat sommige dieperliggende eigenschappen van mensen (prestatie, macht, hechting en vermijding) bepalend zijn voor hun motivatie. Succesvol gedrag kan niet worden geleerd als niet over de juiste eigenschappen wordt beschikt.
Een eigenschapsdenker gaat volgens Vinke uit van ‘dit is mijn talent en geef mij passend werk’ en niet ‘dit is blijkbaar de klus, wat heb ik daarvoor nodig om succesvol te zijn?’.
5. Procesdenkers
Oerdenkers, ordeningsdenkers en eigenschapdenkers gaan uit van min of meer stabiele situaties.
Bij de procesdenkers gaat het echter juist om de motivationele aspecten bij verandering.
De twee belangrijkste exponenten van deze school van denken zijn de verwachtingstheorie van Vroom en de billijkheidstheorie van Adams.
Verwachtingstheorie van Vroom
De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op drie factoren:
· Succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken?
· Instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op?
· Valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?
Motivatie is in dit geval: E x I x V = Expectancy x Instrumentaliteit x Valentie.
Is een van deze factoren nul, dan ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven.
Porter en Lawler voegden later nog een tweetal aspecten aan het model toe. Zij stelden dat de vaardigheden die iemand bezit om het gekozen gedragsalternatief uit te voeren van invloed is op motivatie, als ook de invloed van de taakopvatting van de betrokkene en wijze waarop taakstellingen met de leidinggevende zijn overeengekomen.
In onderstaand figuur wordt het motivatiemodel van Vroom, Porter en Lawler gecombineerd weergegeven.
Motivatiemodel Vroom, Porter en Lawler.j
De verwachtingstheorie moedigt managers aan vragen te stellen over de factoren waardoor individuele werknemers worden gemotiveerd. Gezocht moet worden naar een optimale aansluiting tussen de verwachtingen van het individu en de aard van de arbeidssituatie. Vooral het verband tussen inspanning, prestatie en beloning moet daarbij helpen.
Billijkheidstheorie van Adams
De vergelijkingstheorie van Adams gaat ervan uit dat een individu geneigd is om eenzelfde evenwicht tussen inspanningen en opbrengsten na te streven zoals hij dat bij anderen ook lijkt waar te nemen.
Uitwisselingsprocessen tussen een individu en een organisatie spelen zich niet in het luchtledige af, maar vinden plaats in een context waar ook anderen bij betrokken zijn en waar mensen zichzelf mee gaan vergelijken.
Het zogenaamde psychologische contract is gebaseerd op deze theorie.
6. Gedragsdenkers
Bij deze groep denkers worden mensen gemotiveerd door hun streven naar waardering. De goal setting theory van Locke en Latham en de behavior modification theory van Skinner zijn hier goede voorbeelden van.
Goal setting theory van Locke en Latham
De goal setting theory van Locke en Latham is gebaseerd op het uitgangspunt dat doelen met specifieke karakteristieken belangrijk zijn om goed gemotiveerde medewerkers te hebben en te houden.
Goalsettingtheorie van Locke en Latham.j
Met betrekking tot doelen stellen Locke en Latham:
· Moeilijke, maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties dan eenvoudige doelen;
· Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen;
· Kennis van resultaten (feedback), tijdens en na het werk, zijn van belang om de motivatie in stand te houden;
· Waarderingssystemen, zoals beoordelings- en beloningssystemen, zijn van invloed op de tevredenheid van de medewerker met zijn of haar prestatie, maar hebben nauwelijks invloed op het prestatieniveau zelf.
Behavior modification theory van Skinner
Skinner heeft zijn behavior modification theory gebaseerd op laboratoriumexperimenten met duiven en ratten. Uitgangspunt is dat lonend gedrag wordt herhaald en niet-lonend gedrag gemeden. Uit de experimenten blijkt dat een vorm van partiële bekrachtiging de sterkste gedragseffecten heeft. Bekrachtiging werkt het sterkst bij een kans van 50% op beloning.
7. Taakdenkers
Deze leggen de nadruk op de innerlijkheid van mensen.
O.a. het begrip intrinsieke motivatie voor het verrichten van werk komt eruit voort. Deci’s cognitieve evaluatietheorie en het taakkenmerkenmodel van Hackman & Oldman zijn illustratief voor deze opvatting over motivatie.
Cognitieve evaluatietheorie van Deci
Kernaspecten van de cognitieve evaluatietheorie van Deci zijn:
· medewerkers streven er naar competent en vaardig te zijn;
· medewerkers willen zelfbepalend zijn;
· medewerkers zoeken informatie die de waargenomen autonomie en competentie bevestigt.
Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham
Kernaspecten van Hackman & Oldham zijn:
· zorg voor taakvariatie, taakidentiteit, taakbelangrijkheid, autonomie en feedback;
· realiseer de best passende kritieke psychologische toestand van de taak;
· resultaten zijn te boeken ten aanzien van werkmotivatie, groeitevredenheid, werktevredenheid en werkeffectiviteit.
8. Algemene opmerkingen motivatietheorieën
Het is in de theorievorming rondom motivatie tot op heden niet gelukt om delen van één of enkele theorie(ën) adequaat te verbinden met (delen van) andere, zodat een nieuw, samenhangend inzicht in motivatie ontstaat.
Wanneer motivatie gebruikt wordt als een managementinstrument dan zal men rekening moeten houden met de individuele bepaaldheid van motivators.
Bovendien kunnen persoonlijke voorkeuren veranderen omdat de behoeftepatronen veranderen. Denk hierbij aan het stijgen van de leeftijd, met veranderingen in de thuissituatie, met genoten opleidingen of met reeds aanwezige verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd. De kernvraag blijft steeds, wat een werknemer (on)belangrijk vindt in de werksituatie ter (de)stimulering van zijn motivationele inzet. Theorieën en modellen daarover kunnen behulpzaam zijn om de potentiële belangrijkheid van gedragsgenerende waarden te erkennen. Kiest men voor een collectieve aanpak dan is het noodzakelijk te weten welke waarden in de desbetreffende praktijk bewezen hebben voor vele medewerkers motivationele waarde te hebben.
Bronnen:
· Vinke, R., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Reed Business, 2004, pag. 35, 48, 54-55, 57-58
· Tissen, R. J., et al, Motivatie in de kenniseconomie: impasse door gebrek aan passie?, Tijdschrift voor HRM (1), 2005
· Landsberg, M., De TAO van motivatie, inspireer uzelf en anderen, Academic Services, 1999, pag. 64-65
· Franzen, G., Wat drijft ons?, Lemma, Utrecht, 2004, pag. 63
· Ham, M., De Manager, Reed Business Information, Den Haag, 2003, pag. 58-60
· Kluytmans, F., Leerboek personeelsmanagement, Wolters Noordhoff, Houten, 2005, pag. 244-248
· Moor, de, W., Arbeidsmotivatie als managementinstrument, Bohn Stafleu van Loghum, 1998, pag. 30-3
woensdag 4 december 2013
Wat persoonlijke vragen bij SWPBS
2. Wat is SWPBS?
http://www.swpbs.nl/files/1682/informatie+over+de+opleiding+tot+swpbs+coach+2013.pdf
SWPBS is een van oorsprong Amerikaanse, schoolbrede aanpak van gedrag, gericht op het expliciet maken en stimuleren van gewenst gedrag. Het doel van SWPBS is om de leerprestaties te verbeteren door vanuit gedeelde waarden een sociale omgeving te scheppen die het leren bevordert en gedragsproblemen voorkomt.
Schoolbreed houdt dus in: alle partijen in en om de school zullen betrokken zijn bij de reorganisatie. Iedereen moet zijn werkwijze iets aanpassen of bewust en bepaalde werkwijze behouden. Zie ook paragraaf 4.
Het doel is verbeteren van de leerprestaties. Duhu alle activiteiten in school zouden gericht moeten zijn op een continue verbetering van leerprestaties. Maar wat is een leerprestatie? Binnen een bepaalde tijd een bepaalde vaardigheid beheersen? Zijn er nog meer randvoorwaarden dan tijd (kosten? Op tijd?) Maar welke vaardigheden dan en hoeveel tijd en welke mate van beheersing? Zie ook de doelen (taxonomie) van Bloomberg. Zijn verbeteren van leerprestaties het enige doel van SWPBS? Wat te denken van een prettige en ontspannen werk-omgeving?
Let op. Er is een verschil tussen doel van een SWPBS-invoerings-traject en SWPBS. Beetje abstract. Maar vergelijk het met het ontwikkelen van een website. Het doel van dat project is het realiseren van een website. Het effect van de website is bijvoorbeeld meer verkopen.
Het doel van het SWPBS-invoerings-traject is het creëren randvoorwaarden zodat systematisch en schoolbreed positief gedrag wordt versterkt. Het uiteindelijk effect zijn hogere cijfer en andere effect zoals een leukere en prettige sfeer.
Gericht op het stimuleren van gewenst gedrag. Wat is gewenst gedrag? Drie mogelijke definities:
1. Gedrag dat doelgericht is en doelmatig (met minimale kosten, tijd en risico’s )
2. Gedrag dat acceptabel is (in lijn met normen en waarden van een bepaalde groep)
3. Gedrag dat ethisch is (niet ten koste gaat van anderen)
1 en 2 zijn nodig om zaken voor elkaar te krijgen. 3 is noodzakelijk om zaken niet uit de hand te laten lopen. (zie bankschandalen en nazies. Die zijn allebei goed in 1 en 2, maar niet in 3)
Het Expliciet maken wordt gezien als een randvoorwaarde gezien om het gewenste gedrag te kunnen stimuleren. Binnen SWPBS speelt dat op diverse manieren een rol. Expliciet maken van waarden en normen, expliciet maken van gewenst gedrag, expliciet maken van de huidig situatie (gang van zaken op school, datadriven).
Gedragsproblemen voorkomt. Wat is de definitie van een gedragsprobleem? Gedrag dat niet in lijn ligt met de gezamenlijk afgesproken waarden. Mening: ik vind het overigens een recht van mensen om ook eens over de grenzen te gaan. Zelf uitzoeken waar grenzen liggen is ook een vorm van leren die je later zeer goed kunt gebruiken. Bovendien belangrijke aspect van wat hogere functies is dat je zelf eigen grenzen/spelregels creëert en bewaakt. Bovendien liggen de grenzen van wat acceptabel gedrag is wel heel erg nauw tegenwoordig.
Dus over wie zijn gedrag hebben het en wie zijn problemen? Bepaald gedrag kan zeer lastig zijn voor docenten, maar goed zijn voor de leerling!
-> hier zou ik graag eens wat meer over willen brainstormen.
http://www.swpbs.nl/files/1682/informatie+over+de+opleiding+tot+swpbs+coach+2013.pdf
SWPBS is een van oorsprong Amerikaanse, schoolbrede aanpak van gedrag, gericht op het expliciet maken en stimuleren van gewenst gedrag. Het doel van SWPBS is om de leerprestaties te verbeteren door vanuit gedeelde waarden een sociale omgeving te scheppen die het leren bevordert en gedragsproblemen voorkomt.
Schoolbreed houdt dus in: alle partijen in en om de school zullen betrokken zijn bij de reorganisatie. Iedereen moet zijn werkwijze iets aanpassen of bewust en bepaalde werkwijze behouden. Zie ook paragraaf 4.
Het doel is verbeteren van de leerprestaties. Duhu alle activiteiten in school zouden gericht moeten zijn op een continue verbetering van leerprestaties. Maar wat is een leerprestatie? Binnen een bepaalde tijd een bepaalde vaardigheid beheersen? Zijn er nog meer randvoorwaarden dan tijd (kosten? Op tijd?) Maar welke vaardigheden dan en hoeveel tijd en welke mate van beheersing? Zie ook de doelen (taxonomie) van Bloomberg. Zijn verbeteren van leerprestaties het enige doel van SWPBS? Wat te denken van een prettige en ontspannen werk-omgeving?
Let op. Er is een verschil tussen doel van een SWPBS-invoerings-traject en SWPBS. Beetje abstract. Maar vergelijk het met het ontwikkelen van een website. Het doel van dat project is het realiseren van een website. Het effect van de website is bijvoorbeeld meer verkopen.
Het doel van het SWPBS-invoerings-traject is het creëren randvoorwaarden zodat systematisch en schoolbreed positief gedrag wordt versterkt. Het uiteindelijk effect zijn hogere cijfer en andere effect zoals een leukere en prettige sfeer.
Gericht op het stimuleren van gewenst gedrag. Wat is gewenst gedrag? Drie mogelijke definities:
1. Gedrag dat doelgericht is en doelmatig (met minimale kosten, tijd en risico’s )
2. Gedrag dat acceptabel is (in lijn met normen en waarden van een bepaalde groep)
3. Gedrag dat ethisch is (niet ten koste gaat van anderen)
1 en 2 zijn nodig om zaken voor elkaar te krijgen. 3 is noodzakelijk om zaken niet uit de hand te laten lopen. (zie bankschandalen en nazies. Die zijn allebei goed in 1 en 2, maar niet in 3)
Het Expliciet maken wordt gezien als een randvoorwaarde gezien om het gewenste gedrag te kunnen stimuleren. Binnen SWPBS speelt dat op diverse manieren een rol. Expliciet maken van waarden en normen, expliciet maken van gewenst gedrag, expliciet maken van de huidig situatie (gang van zaken op school, datadriven).
Gedragsproblemen voorkomt. Wat is de definitie van een gedragsprobleem? Gedrag dat niet in lijn ligt met de gezamenlijk afgesproken waarden. Mening: ik vind het overigens een recht van mensen om ook eens over de grenzen te gaan. Zelf uitzoeken waar grenzen liggen is ook een vorm van leren die je later zeer goed kunt gebruiken. Bovendien belangrijke aspect van wat hogere functies is dat je zelf eigen grenzen/spelregels creëert en bewaakt. Bovendien liggen de grenzen van wat acceptabel gedrag is wel heel erg nauw tegenwoordig.
Dus over wie zijn gedrag hebben het en wie zijn problemen? Bepaald gedrag kan zeer lastig zijn voor docenten, maar goed zijn voor de leerling!
-> hier zou ik graag eens wat meer over willen brainstormen.
Abonneren op:
Posts (Atom)